Nichtigkeit und Anfechtbarkeit von Gesellschafterbeschlüssen: Interview mit Christoph Diregger.

Business Circle: Sehr geehrter Herr Dr. Diregger, zunächst herzlichen Glückwunsch zu Ihrer Ernennung zum Honorarprofessor an der WU Wien! Sie bewegen sich seit vielen Jahren zwischen Rechtsberatung und Wissenschaft, was möchten Sie Ihren Studierenden mit auf den Weg geben?

Christoph Diregger: Vielen Dank für die Glückwünsche! Die Ernennung freut mich sehr. In der Juristerei sind Wissenschaft und Praxis für mich untrennbar miteinander verbunden, außerdem machen mir die Lehre und die Arbeit mit jungen und talentierten Menschen einfach Spaß.
Was ich Studierenden vor allem mitgeben möchte: Seien Sie neugierig und denken Sie selbstständig. Die juristische Ausbildung vermittelt das notwendige Handwerkszeug, aber die wirklich spannenden Fragen beginnen oft dort, wo das Gesetz unklar ist und die Kommentarliteratur endet. Verstehen Sie Recht nicht als Sammlung von Regeln, sondern als Werkzeug eines gerechten und angemessenen Interessenausgleichs. Wer versteht, welche Interessen, wirtschaftlichen Zusammenhänge und strategischen Überlegungen hinter einer Fragestellung stehen, wird bessere und daher auch gerechtere Lösungen finden.
Gerade deshalb halte ich die Verbindung von Wissenschaft und Praxis für so wertvoll. Die Wissenschaft schärft den Blick für Methoden und Prinzipien, die Praxis zeigt, welche Interessen auf dem Spiel stehen und welche Lösungen wirtschaftlich sinnvoll und angemessen sind. Beides ergänzt sich hervorragend.
Außerdem möchte ich dazu ermutigen, über den juristischen Tellerrand hinauszublicken. Wirtschaft, Technologie, Politik und Kapitalmärkte verändern sich laufend. Gute Juristinnen und Juristen behalten diese Entwicklungen im Blick und sind bereit, sich anzupassen und ihr Wissen ständig weiterzuentwickeln.
Und schließlich: Haben Sie den Mut, eine eigene Meinung zu entwickeln. Juristische Expertise entsteht nicht nur durch Wissen, sondern durch kritisches Denken, Neugier und den Mut, Verantwortung zu übernehmen.

BC: In unserem letzten Gespräch zur HV-Saison 2026 haben Sie von wachsendem Regulierungsdruck und steigenden Governance-Anforderungen gesprochen. Diese machen Entscheidungen immer langsamer und komplexer. Wie kann man dem entgegenwirken, damit Governance nicht zum Wettbewerbsnachteil wird?

Diregger: Governance wird dann zum Wettbewerbsnachteil, wenn sie primär als Dokumentations- und Absicherungsübung verstanden wird. Natürlich braucht es Transparenz, Verfahren und klare Zuständigkeiten. Aber Governance muss die Entscheidungsfähigkeit der Gremien fördern, nicht hemmen. Der entscheidende Punkt ist, Governance-Strukturen so zu gestalten, dass sie risikoadäquat sind, die Entscheidungsqualität verbessern und unternehmerisches Handeln fördern – statt es zu behindern.
Man muss aber auch klar sagen: Der (europäische) Gesetzgeber überreguliert – und das ist bedauerlich. Die zunehmende Regelungsdichte macht Entscheidungsprozesse schwerfälliger und komplexer. Umso wichtiger ist es, dass wir als Juristinnen und Juristen einen Beitrag leisten, damit diese Entwicklung nicht zu einem noch größeren Problem wird. Denn die Entscheidung beginnt bei uns: Wir müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und klar zu sagen, ob etwas rechtlich geht oder nicht. Zu oft werden juristische Fragen offengelassen, ohne den Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern konkrete Handlungsempfehlungen zu geben. Wer als Juristin bzw. Jurist keine Stellung bezieht, steht der Wirtschaft im Weg.
Eine wesentliche Rolle spielt dabei auch die Rechtsprechung – insbesondere im Beschlussmängelrecht. Ob jede Kleinigkeit zu einem Beschlussmangel erhoben wird oder ob Gerichte mit Augenmaß entscheiden, hat unmittelbare Auswirkungen auf die Entscheidungsbereitschaft in den Gremien. Erfreulicherweise erweist sich die heimische Rechtsprechung hier als sehr austariert und verantwortungsbewusst, was ein wichtiges Signal für die Praxis ist.
Umgekehrt müssen aber auch die Organe unternehmerisch agieren und nicht bloß verwalten. Juristinnen und Juristen können Risiken zwar strukturieren, Entscheidungsgrundlagen aufbereiten und rechtliche Leitplanken setzen – die Verantwortung für die unternehmerische Entscheidung kann am Ende aber nicht an die Rechtsberatung delegiert werden. Gute Governance verlangt daher nicht nur Absicherung, sondern auch die Bereitschaft, auf einer tragfähigen Informationsgrundlage verbindliche unternehmerische Entscheidungen zu treffen.

BC: Wo verläuft aus Ihrer Sicht bei Gesellschafterbeschlüssen die Grenze zwischen einem bloßen Formmangel und einem echten Verfahrensfehler, der einen Beschluss anfechtbar macht?

Diregger: Die Grenze verläuft dort, wo ein Fehler das Potenzial dazu hat, die Mitwirkungsrechte der Gesellschafterinnen und Gesellschafter zu beeinträchtigen, die Willensbildung relevant zu beeinträchtigen (Relevanztheorie) oder gegen zwingende gesetzliche Vorgaben verstößt. Nicht jeder noch so belanglose Verfahrensfehler rechtfertigt also automatisch die erfolgreiche Bekämpfung eines Beschlusses.
Im Aktienrecht ist die Systematik relativ klar: Ein Hauptversammlungsbeschluss kann wegen Gesetzes- oder Satzungsverletzung angefochten werden. Davon zu unterscheiden sind Nichtigkeitsfälle, die deutlich enger gefasst sind, etwa bestimmte fundamentale Einberufungsmängel, fehlende Beurkundung oder Beschlüsse, die mit dem Wesen der Aktiengesellschaft unvereinbar sind oder durch ihren Inhalt Vorschriften verletzen, die überwiegend dem Gläubigerschutz oder dem öffentlichen Interesse dienen.
Bei der GmbH ist § 41 GmbHG der zentrale Ausgangspunkt: Die Nichtigerklärung eines Gesellschafterbeschlusses kann insbesondere verlangt werden, wenn der Beschluss nach Gesetz oder Gesellschaftsvertrag als nicht zustande gekommen anzusehen ist oder wenn der Beschlussinhalt zwingendes Recht verletzt bzw. ohne Einhaltung der für Satzungsänderungen vorgesehenen Regeln dem Gesellschaftsvertrag widerspricht.
Praktisch gesprochen: Ein bloßer Schreibfehler in der Einladung oder eine geringfügige Unschärfe wird anders zu behandeln sein als eine fehlerhafte Einberufung, die einem Gesellschafter die Teilnahme faktisch erschwert, eine unzureichende Information bei einer grundlegenden Strukturmaßnahme oder die Mitwirkung nicht stimmberechtigter Personen in einer entscheidenden Abstimmung.

BC: Bevor man sich über den Inhalt eines Beschlusses streitet, kann man dessen Zustandekommen in Frage stellen. Welche typischen Fehler sehen Sie Ihrer Meinung bzw. Erfahrung nach bei Einberufung, Informationsbereitstellung oder Abstimmung, und worauf muss besonders geachtet werden?

Diregger: Die häufigsten Fehler beginnen meist sehr früh, nämlich bei der Einberufung. Typisch sind unklare Tagesordnungspunkte, fehlerhafte Fristen, falsche Adressierung, unvollständige Beschlussvorschläge oder eine Einladung durch ein nicht zuständiges Organ. Gerade bei streitanfälligen Gesellschafterstrukturen ist die Einberufung kein Formalakt, sondern der erste neuralgische Punkt des gesamten Verfahrens.
Ein zweiter großer Fehlerbereich betrifft die Informationsbereitstellung. Die Gesellschafterinnen und Gesellschafter oder Aktionärinnen und Aktionäre müssen in die Lage versetzt werden, ihre Rechte sinnvoll auszuüben. Das heißt nicht, dass jede denkbare Hintergrundinformation offengelegt werden muss. Aber die entscheidungswesentlichen Informationen müssen rechtzeitig, vollständig und verständlich vorliegen. Besonders sensibel sind Kapitalmaßnahmen, Umgründungen, Ausschlüsse, Related-Party-Themen, Entlastungen sowie Beschlüsse mit unmittelbarer wirtschaftlicher Wirkung für Minderheitsgesellschafterinnen und -gesellschafter.
Der dritte typische Fehlerbereich liegt in der Abstimmung selbst. Dazu zählen fehlerhafte Stimmrechtsausschlüsse, die Berücksichtigung nicht stimmberechtigter Stimmen, unklare Vollmachten, Fehler bei der Stimmenzählung oder eine unsaubere Feststellung des Beschlussergebnisses. In der österreichischen Rechtsprechung wird etwa auch darauf abgestellt, ob ein Verfahrensverstoß für die Beschlussfassung relevant ist; bei GmbH-Beschlüssen ist die sogenannte Relevanztheorie für die Beurteilung verfahrensbezogener Anfechtungen anerkannt.
Besonders geachtet werden sollte daher auf eine lückenlose Dokumentation. Wer eingeladen hat, wann zugestellt wurde, welche Unterlagen verfügbar waren, wer teilgenommen hat, welche Vollmachten vorlagen, welche Stimmen ausgeschlossen wurden und wie das Ergebnis festgestellt wurde, muss im Streitfall nachvollziehbar sein. Viele Beschlussmängelverfahren werden nicht nur über materielle Rechtsfragen entschieden, sondern über die Qualität der Vorbereitung und Dokumentation.

Juristische und kulturelle Unterschiede zur deutschen Anfechtungskultur

BC: Deutsche Unternehmen haben eine deutlich ausgeprägtere Anfechtungskultur als österreichische. Woran liegt das? Eher juristische oder doch eher kulturelle Unterschiede?

Diregger: Das hat sowohl juristische als auch kulturelle Gründe. Juristisch ist Deutschland seit Jahrzehnten stärker von einer institutionalisierten Beschlussmängel- und Anfechtungspraxis geprägt, insbesondere bei börsennotierten Gesellschaften. Dazu kamen in der Vergangenheit auch spezialisierte Klagestrukturen und sogenannte „Berufsklägerinnen und -kläger“ . Auch die Marktgröße spielt eine Rolle: Mehr Emittenten, mehr Hauptversammlungen, mehr institutionelle und aktivistische Investorinnen und Investoren führen zwangsläufig zu einer höheren Streitdichte.
In Österreich wirken dem mehrere Faktoren entgegen. Das Kostenrisiko ist in der Regel spürbarer, weil ein Anfechtungsverfahren nicht ohne weiteres als taktisch risikoloses Instrument eingesetzt werden kann. Hinzu kommt eine Rechtsprechung des OGH, die in Beschlussmängelfragen sehr ausgewogen agiert und nicht jeden formalen Fehler automatisch zur erfolgreichen Anfechtung werden lässt. Das nimmt missbräuchlichen oder rein taktischen Anfechtungen einen Teil ihrer Attraktivität.
Kulturell ist Österreich zudem kleiner, persönlicher und häufig stärker konsensorientiert. Das gilt besonders bei nicht börsennotierten Gesellschaften, Familienunternehmen und Beteiligungsstrukturen mit überschaubarem Gesellschafterkreis. Konflikte werden zwar hart geführt, aber häufig eher gesellschaftsintern, über Syndikatsverträge, Stimmbindungen, Vergleichslösungen oder parallel geführte Verhandlungen.
Ich würde daher sagen: Es ist beides, aber die juristischen Rahmenbedingungen sind nicht zu unterschätzen. Marktstruktur und Streitkultur erklären viel, entscheidend ist aber auch, ob das Rechtssystem Anfechtungen eher als effizientes Kontrollinstrument oder als taktisches Druckmittel attraktiv macht.

BC: Was sind die Vorteile von Schiedsverfahren bei Gesellschafterstreitigkeiten? Unter welchen Voraussetzungen empfehlen Sie diesen Weg der Streitbeilegung?

Diregger: Natürlich haben Schiedsverfahren Vorteile, die häufig genannt werden: Vertraulichkeit, größere Flexibilität bei der Verfahrensgestaltung und die Möglichkeit, fachlich spezialisierte Schiedsrichterinnen und Schiedsrichter einzusetzen. Doch gerade bei Gesellschafterstreitigkeiten bin ich eher zurückhaltend und empfehle für klassische Beschlussmängel- und Gesellschafterstreitigkeiten Schiedsverfahren nicht generell.
Das Hauptproblem liegt darin, dass gesellschaftsrechtliche Streitigkeiten häufig über den Kreis der unmittelbar am Verfahren beteiligten Parteien hinauswirken. Bei Gesellschafterwechseln besteht ein erhebliches Risiko, dass nicht alle relevanten Personen wirksam an die Schiedsklausel gebunden sind. Auch die Drittwirkung von Schiedsklauseln ist nicht in jeder Konstellation gewährleistet. Dann entsteht zusätzlicher Streit darüber, ob das Schiedsgericht überhaupt zuständig ist und gegenüber wem seine Entscheidung Wirkung entfalten kann.
Empfehlenswert ist ein Schiedsverfahren daher allenfalls in sehr sorgfältig gestalteten, geschlossenen Beteiligungsstrukturen, in denen alle Beteiligten Unternehmereigenschaft besitzen und die Schiedsklausel in die Satzung aufgenommen wird. Fehlt diese Grundlage, ist der vermeintliche Vorteil der Vertraulichkeit rasch durch Zuständigkeits- und Wirksamkeitsfragen überlagert.

BC: Ein Blick in die Zukunft: Erwarten Sie, dass Themen wie ESG-Strategien, Klimaziele oder Nachhaltigkeitsberichte künftig häufiger Gegenstand von Anfechtungs- und Nichtigkeitsverfahren werden?

Diregger: Ich erwarte nicht, dass ESG-Strategien, Klimaziele oder Nachhaltigkeitsberichte kurzfristig in größerem Umfang Gegenstand von Anfechtungs- und Nichtigkeitsverfahren werden. In Hauptversammlungen sind diese Themen zwar zunehmend sichtbar, im Anfechtungsrecht sind sie aber bisher kaum angekommen.
Klima- und ESG-Aktivistinnen und -Aktivisten verursachen in Hauptversammlungen derzeit eher faktische oder verfahrensbezogene Herausforderungen: Sie melden sich zu Wort, stellen umfangreiche Fragen, hinterfragen Antworten und pochen auf weitere Auskunft. Das macht Hauptversammlungen langwierig und mühsam und ist für die Versammlungsleitung sowie die rechtliche Begleitung anspruchsvoll, führt aber in aller Regel nicht zu relevanten Beschlussmängeln.
Der Grund dafür liegt in der Struktur des Anfechtungsrechts: ESG-Themen betreffen in erster Linie die nichtfinanzielle Berichterstattung. Erörtert werden diese Themen im Zusammenhang mit der Berichterstattung über das Geschäftsjahr, bei der in der Regel kein gesonderter Beschluss gefasst wird. Es fehlt daher regelmäßig ein tauglicher Anfechtungsgegenstand in Form eines Gesellschafterbeschlusses. Fehler in der nichtfinanziellen Berichterstattung wirken sich zudem nicht auf den Dividendenbeschluss aus, weil sie keine unmittelbaren finanziellen Auswirkungen auf das Rechnungswesen haben. In Betracht kommt damit allenfalls eine Anfechtung des Entlastungsbeschlusses des Vorstands oder Aufsichtsrats.
Mittelfristig könnte sich dies allerdings ändern, wenn Stimmrechtsberaterinnen und -berater (Proxy Advisors) Verstöße gegen ESG-Vorgaben in ihren Empfehlungen aufgreifen und sich gegen die Entlastung oder sogar gegen eine Wiederbestellung von Aufsichtsratsmitgliedern aussprechen.

BC: Sehr geehrter Herr Dr. Diregger, wir danken Ihnen für diese fundierten Einblicke und freuen uns, Sie bald wieder bei uns zu begrüßen!

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