Whistleblowing: Den Spagat zwischen Vertraulichkeit, Aufklärung und Missbrauchsprävention meistern. Interview mit Lukas Linser

Business Circle: Sehr geehrter Herr Mag. Linser, Sie sind als Compliance Manager bei der STRABAG spezialisiert auf Whistleblowing und interne Untersuchungen, möchten Sie uns eingangs kurz skizzieren, wie Sie Ihr Weg dorthin geführt hat und warum es für Sie genau dieses Gebiet sein sollte?

Lukas Linser: Als ehemaliger (Klein)Unternehmer mit vielen Anknüpfungspunkten mit der Bauwirtschaft und Jurist, der auf Wirtschaftsstrafrecht spezialisiert ist, war der Weg zur Compliance bei STRABAG beinahe eine logische Entwicklung im Berufsweg. Zudem kam der Wunsch, nachhaltig an positiven Veränderungen mitwirken zu können. Außerdem sind interne Untersuchungen im Arbeitsalltag äußerst abwechslungsreich. Abhängig von Reifegrad und Anforderungen des Unternehmens an interne Untersuchungen sind mitunter ein Grundsatzverständnis von verschiedenen Rechtsgebieten,  kaufmännische Kompetenz, Affinität zu technologischen Entwicklungen sowie ein investigatives Naturell zur Ausführung der Tätigkeit gefordert. Damit gestaltet sich der Arbeitsalltag abwechslungsreich und ermöglicht viel Spielraum zur fachlichen Weiterentwicklung in unterschiedlichsten Gebieten sowie Einblicke in eine Vielfalt von Tätigkeitsbereichen.

BC: Einerseits schützt Anonymität Hinweisgeber, andererseits erschwert sie die Überprüfung von Vorwürfen. Wie lässt sich dieses Spannungsfeld organisatorisch sinnvoll lösen?

Linser: Hinweisgeber:innen (HWG) bleiben gerne anonym, geben aber vielfach dennoch Kontaktdaten an. Oftmals können anonyme Hinweise auch nur von einem kleinen Personenkreis erbracht werden, was zu einer leichten Identifizierbarkeit von Hinweisgeber:innen führt. Der beste Weg, die Anonymität dennoch zu gewährleisten ist eine organisatorische Trennung zwischen Meldestelle und dem regulären Geschäftsbetrieb. Die Untersuchungen sollten in Folge durch Fachpersonal geführt werden, welches nur für die Untersuchung ausschlaggebende Informationen weitergibt und die Untersuchung selbstständig durchführt bzw. anleitet.  Bei Notwendigkeit der Weitergabe von Informationen, welche zu einer Identifikation von HWG führen kann, sollte über die Verschwiegenheitspflichten und möglichen Konsequenzen aufgeklärt werden. Denn eines gilt, die bewusste Identifikation von HWG darf kein „Kavaliersdelikt“ sein. HWG setzen sich mit einer Meldung einem Risiko aus, insbesondere bei der Meldung von möglichem Fehlverhalten der eigenen Vorgesetzten. Eine Meldung muss aus Sicht von HWG auch gerechtfertigt sein, sofern das gemeldete Fehlverhalten dem Anschein nach besteht. Daher sollte die Beurteilung, ob eine Meldung missbräuchlich abgegeben wurde, organisatorisch der unabhängigen Meldestelle obliegen.

BC: Die meisten Unternehmen setzen auf digitale Hinweisgebersysteme. Manche sagen aber auch: „Papier kann nicht gehackt werden.“ Welche Kommunikationswege haben sich aus Ihrer Erfahrung tatsächlich bewährt?

Linser: Bewährt hat sich jegliches gängige Kommunikationsmittel. Aus Sicht von Hinweisgeber:innen ist die Abgabe einer Meldung eine Überwindung. Entsprechend sollten Unternehmen zur Abgabe von Meldungen möglichst viele Möglichkeiten bieten, um diese Schwelle etwas abzuschwächen. Aus dem Gedanken der „Sicherheit“ von Papier im Vergleich zu digitalen Systemen gilt: auch ein Handakt kann kopiert, fotografiert oder entwendet werden, wenn die notwendigen Sicherheitsvorkehrungen nicht getroffen werden. Unternehmen und Fallbearbeiter:innen haben unabhängig vom Medium für die angemessene Sicherheit zu sorgen, sei dies durch Software oder physische Ablagesysteme.

BC: Daran anschließend: Besteht bei stark digitalisierten Meldesystemen die Gefahr, dass potenzielle Hinweisgeber eher abgeschreckt werden, weil sie Zweifel an der Vertraulichkeit haben?

Linser: Diese Angst besteht vielfach und sollte auch nicht ignoriert werden. Auch mit Schulungen wird man diese Bedenken nicht vollkommen aus der Welt schaffen können. Entsprechend sollten auch alternative Meldemöglichkeiten angeboten werden, um Hinweisgeber:innen die Möglichkeit zu geben, einen Modus zu finden, mit welchem sie eher einen Hinweis abgeben. Es hat sich vielfach bewährt, die Untersuchungsprozesse, den Hinweisgeber:innenschutz und des Vorfallsmanagements in den Geschäftseinheiten durch die Untersuchungsleiter:innen persönlich vorzustellen. Hinweisgeber:innen, welche kein Vertrauen in digitale Meldesysteme haben, geben gerne während oder nach einer Präsenzschulung persönlich eine Meldung bei dem/der anwesenden Untersuchungsleiter:in ab.

Missbräuchliche Meldungen erkennen

BC: Hinweisgebersysteme können auch missbräuchlich genutzt werden – etwa für persönliche Konflikte oder Karriere-Intrigen. Wie häufig kommt so etwas in der Praxis tatsächlich vor? Und gibt es typische Muster oder Warnsignale, an denen man missbräuchliche Meldungen erkennen kann?

Linser: Leider sind missbräuchliche Meldungen Teil der Tätigkeit von Fallbearbeiter:innen. Deshalb ist eine Vorprüfung durch die Meldestelle bezüglich der Begründung eines Anfangsverdachts unumgänglich. Vielfach halten Falschmeldungen bereits dieser Vorprüfung nicht stand. Erfahrungsgemäß sind missbräuchliche Meldungen allgemein formuliert und teilweise ein „Rundumschlag“, in dem der beschuldigten Person Fehlverhalten auf allen Ebenen vorgeworfen wird, ohne konkrete Anhaltspunkte oder Vorfälle zu nennen. In solchen Fällen gilt es, die Vorwürfe einzeln herauszuarbeiten und für jeden Vorwurf das Vorliegen eines Anfangsverdachts zu prüfen. Insbesondere bei Nichtvorliegen eines Anfangsverdachts sollten nach Möglichkeit die für eine Fallbearbeitung kritischen Fragen an Hinweisgeber:innen gestellt werden, um Hinweisgeber:innen die Möglichkeit zu geben, ihr Vorbringen zu konkretisieren. Erst nach diesem Schritt wird ggf. eine Einstellung gerechtfertigt sein. Dennoch gilt: eine inhaltlich richtige Meldung ist unabhängig vom Vorsatz der meldenden Person abzuhandeln. Die Intention der Meldung ist nur in jenen Fällen ausschlaggebend, in denen es sich tatsächlich um eine wissentliche Falschmeldung handelt.

BC: Ein starker Zusammenhalt im Team ist eigentlich etwas Schönes. Es kann aber auch zu einer Haltung führen wie: „Ich schwärze doch keinen Kollegen an.“ Wie kann man dieses kulturelle Hindernis überwinden?

Linser: Idealerweise bedeutet der Zusammenhalt im Unternehmen, dass Kolleg:innen von schädlichen Handlungen abgehalten werden. Gleichwohl liegt es am Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiter:innen soweit zu stärken, damit sie davon ausgehen können, dass Fehlverhalten gerechtfertigte Konsequenzen nach sich trägt. Teil der Lösung ist die Schulung darüber, was eigentlich Fehlverhalten ist und eine Aufklärung über die Zuständigkeit (idealerweise) unabhängiger Abteilungen, welche dies prüfen. Zudem ist eine einheitliche und konsequente Fehlerkultur ausschlaggebend. Konsequenzen müssen adäquat, spürbar und insbesondere für Mitarbeiter:innen nachvollziehbar sein. Die Änderung der Unternehmenskultur ist ein langwieriger Prozess, welcher nicht mit einer Maßnahme vollzogen werden kann. Entsprechend sind laufende Kommunikation über Vorfälle, lessons learned und ggf. rechtliche Entwicklungen unumgänglich.

BC: Abschließend, Sie kennen Business Circle schon aus eigener Erfahrung und haben jetzt den Sprung auf die Bühne als Vortragender geschafft, Glückwunsch dazu! Was gefällt Ihnen besonders an unseren Konferenzen?

Linser: Bemerkenswert ist jedenfalls die Vielfalt von Themengebieten, Vortragenden und des Teilnehmer:innenkreises. Unabhängig der persönlichen Expertise nimmt man als Teilnehmer:in immer vertiefendes Wissen, neue Themengebiete, unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten oder Kontakte in den Berufsalltag mit. Aus meiner Sicht sind die Veranstaltungen von Business Circle ein Muss für alle Compliance-Officer welche rechtlich, aber auch (Software)technisch auf dem letzten Stand bleiben wollen.

BC: Sehr geehrter Herr Mag. Linser, vielen Dank für das offene Gespräch und die praxisnahen Tipps, wie Whistleblowing in der Praxis funktioniert. Wir freuen uns, bald mehr davon zu hören.

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