Wirtschaftspsychologie & Compliance Skills. Carmen Schön im Gespräch über Dos and Don'ts

Business Circle: Wann haben Sie erstmals erkannt, dass Compliance ein Spannungsfeld zwischen juristischem und psychologischem Arbeiten ist?

Carmen Schön: Das wurde mir relativ früh in meiner Arbeit mit Rechts- und Compliance-Abteilungen klar. Und auch in meiner früheren Rolle als Leiterin der Rechts- und Regulierungsabteilung habe ich dieses erkannt.
Juristisch sind viele Organisationen - und auch meine Kunden - hervorragend aufgestellt – die Regelwerke sind präzise, die Prozesse formal sauber. Die Juristen und Juristinnen in Unternehmen leisten eine hervorragende Arbeit. Trotzdem entstehen immer wieder Situationen, in denen Menschen diese Regeln dehnen, umgehen oder in Grauzonen entscheiden. Das ist nicht nur ärgerlich und ineffizient - es gefährdet vor allem die Sicherheit und ggfs. Reputation eines Unternehmens.
Es geht also darum, Regelwerke zu schaffen, die gelebt werden können - aber auch, Menschen mitzunehmen und einzuladen, Themen zu hinterfragen und Verhaltensweisen zu ändern. Das ist Psychologie.
Compliance ist insofern kein rein juristisches Thema, sondern ein Verhaltensthema. Meine Arbeit bewegt sich genau an dieser Schnittstelle – zwischen juristischen Anforderungen, organisationalen Machtstrukturen und der Frage, wie Menschen unter Druck tatsächlich entscheiden. Diese Arbeit ist sehr spannend und vielfältig.

BC: Auch Wirecard oder Enron hatten umfangreiche Codes of Conduct. Liegt das Problem eher an den Regeln oder an den Menschen?

Schön: In den meisten Fällen liegt das Problem nicht an den Regeln selbst. Denn viele Unternehmen verfügen über sehr gute Richtlinien, die sauber ausgearbeitet worden sind. Aber - viele Unternehmen vergessen, die Menschen frühzeitig einzubinden und mitzunehmen.
Und - viele Organisationen senden im Alltag und Miteinander Signale, die nicht unterstützen. Denn unter wirtschaftlichem Druck wirken implizite Erwartungen oder Machtstrukturen stärker als formale Regeln. Das ist menschlich, aber nicht tolerierbar. Hiermit wird sich viel zu wenig auseinandergesetzt.
Aus meiner Erfahrung in der Arbeit mit Rechts- und Compliance-Abteilungen gilt daher: Compliance scheitert selten an fehlenden Regeln – sondern an organisationalen Realitäten.

BC: Compliance lebt von klaren Regeln – Motivation von Autonomie und Vertrauen. Wie verbindet man beides?

Schön: Der scheinbare Widerspruch entsteht häufig nur dann, wenn Compliance primär als Kontrollsystem verstanden wird, was oftmals der Fall ist. Insofern ist die Rolle von Compliance zu überdenken und neu zu gestalten - bzw. der Bereich mit anderen Attributen zu besetzen.
Denn wirksame Compliance funktioniert anders: Sie schafft klare Leitplanken für verantwortliches Handeln, ohne die professionelle Urteilsfähigkeit von Mitarbeitern zu untergraben. In meiner Arbeit mit Organisationen zeigt sich immer wieder: Menschen akzeptieren Regeln deutlich leichter, wenn sie verstehen, warum diese Regeln existieren und welche Verantwortung sie selbst tragen - und was genau sie beitragen können.
Dann wird Compliance nicht als „Verhinderungsinstanz“ wahrgenommen, sondern als Teil professioneller Entscheidungsqualität. Und genau dieser Rollenwechsel kann eine erfolgreiche Möglichkeit sein, die „Lust“ und Akzeptanz an Compliance zu wecken.

Warum sich nicht immer alle an die Regeln halten

BC: Viele Unternehmen investieren viel in Compliance-Trainings. Warum ist die Wirkung oft begrenzt?

Schön: Viele Trainings vermitteln in erster Linie Wissen über Regeln. Dieses bleibt dann abstrakt im Raum.  Das eigentliche Problem entsteht aber selten aus Unwissen - und selbst wenn man nicht weiß, könnte man in der Situation nachfragen -, sondern aus konkreten Entscheidungssituationen. Vielleicht ist man gerade wirtschaftlichem Druck ausgesetzt, hat einen Loyalitätskonflikt oder Verantwortlichkeiten sind unklar. All das können gute Gründe sein, sich nicht an Regeln zu halten.
Aus psychologischer Sicht ist daher entscheidend, dass Trainings stärker an realen organisationalen Situationen ansetzen. Die zentrale Frage lautet also nicht nur: „Welche Regeln gelten?“ sondern: „Was passiert, wenn diese Regeln im Alltag unter Druck geraten?“ „Wie verhalte ich mich dann oder setze mich bei anderen durch?“

BC: Woran erkennt man, ob Compliance im Alltag wirklich ernst genommen wird?

Schön: Ein sehr verlässlicher Indikator ist die Qualität der internen Kommunikation und die Rollenzuschreibung der Abteilung.
In Organisationen mit einer funktionierenden Compliance-Kultur können kritische Fragen, Zweifel oder Unsicherheiten relativ früh angesprochen werden - man traut sich, sich zu äußern und auch Kritik in den Raum zu geben.
In Organisationen mit schwächerer Compliance-Kultur entsteht häufig das Gegenteil: Probleme werden lange nicht adressiert – oder erst dann, wenn der Schaden bereits entstanden ist.
Deshalb zeigt sich die Qualität von Compliance weniger in Dokumenten als in der Frage: Wie offen können Menschen über Risiken und Grauzonen sprechen? Wie offen darf man auch über Ängste und Herausforderungen sprechen? Und welche Rolle weist man Compliance zu - ist der Bereich nur Verhinderer, oder auch Ermöglicher?

BC: Wie geht man mit übermotivierten Mitarbeitern um, die Kompetenzen überschreiten?

Schön: Überengagement ist ein Phänomen, das in vielen Organisationen unterschätzt wird. Zunächst erscheinen diese Mitarbeiter besonders attraktiv, da sie mehr als der Durchschnitt leisten. Aber gerade leistungsstarke Mitarbeiter übernehmen manchmal Verantwortung, ohne dass Rollen oder Entscheidungsbefugnisse ausreichend geklärt sind. Und genau hier entsteht das Problem.
In meiner Arbeit mit Führungskräften zeigt sich, dass hier zwei Dinge entscheidend sind:

• klare Rollen und Zuständigkeiten

• frühes, konstruktives Feedback

Engagement sollte nicht gebremst, sondern in klaren organisationalen Strukturen eingebettet werden. Nur dann wird aus persönlicher Initiative tatsächlich organisationaler Nutzen.

BC: Was schätzen Sie an den Veranstaltungen von Business Circle?

Schön: Zuallererst - es macht einfach Spaß, in einer guten und positiven Atmosphäre mit Gleichgesinnten Zeit zu verbringen. Zusätzlich schätze ich besonders den hohen Praxisbezug der Veranstaltungen.
Viele Teilnehmer bringen konkrete Erfahrungen aus ihren Organisationen mit – dadurch entstehen Diskussionen, die weit über theoretische Fragestellungen hinausgehen. Gerade bei Themen wie Compliance, Führung oder organisationaler Verantwortung ist dieser interdisziplinäre Austausch zwischen Praxis und Expertise ausgesprochen wertvoll.

BC: Sehr geehrte Frau Schön, vielen Dank für dieses inspirierende Gespräch und Ihre Einblicke in die oft unterschätzte menschliche Seite von Compliance. Wir freuen uns schon sehr, bald mehr davon live zu hören.

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