Coaching Leadership als juristische Kompetenz. Interview mit Clemens Frölich

Business Circle: Sehr geehrter Herr Frölich, was hat Sie dazu gebracht, Führung neu zu denken – und warum ist gerade Coaching Leadership aus Ihrer Sicht ein Gamechanger für die nächste Generation? Und was bedeutet in diesem Zusammenhang für Sie persönlich „mutige Führung“?

Clemens Frölich: Viele Führungskonzepte stammen aus einer Zeit, in der Kontrolle und Antworten im Vordergrund standen. Coaching Leadership dreht dieses Prinzip um: Es geht um Fragen stellen, zuhören, Verantwortung abgeben und dadurch Sinn stiften. Für die nächste Generation ist das ein entscheidender Hebel, weil sie meist Sinn, Beteiligung und Vertrauen sucht - nicht nur Ansagen. Mutige Führung bedeutet für mich, sich authentisch zu zeigen, Verantwortung abzugeben und gleichzeitig eine klare Richtung vorzugeben, konsequent hinter Entscheidungen zu stehen und bei Herausforderungen nicht einzuknicken und in alte Denkmuster zu verfallen.

BC: Eine Frage, die mich als alten Pfadfinder persönlich besonders interessiert: Warum spielt das „Draußen sein“ in der Natur bei Ihrem Ansatz so eine Rolle?

Frölich: Der Alltag vieler Führungskräfte ist geprägt von Hektik, Routinen und ständigen Meetings. Draußen sein unterbricht diese Muster: In der Natur begegnen wir uns authentischer, finden neue Perspektiven und steigern nachweislich Konzentration und Kreativität. Schon ein kurzer Spaziergang wirkt. Für mich ist das der „grüne Meetingraum“, in dem fast jedes Gespräch zu besseren Ergebnissen führt.

BC: Worauf sollten sich Führungskräfte im juristischen Umfeld („Legal Leadership“) in Ihren Augen fokussieren, insbesondere in Zeiten von künstlicher Intelligenz und Automatisierung?

Frölich: Juristische Führungskräfte - aber auch Führungskräfte ganz allgemein - sollten mehr Mut haben, Menschlichkeit in Führung zu leben. KI kann Strategien schreiben, Verträge prüfen und Daten analysieren, aber sie ersetzt nicht Vertrauen, Urteilskraft und Empathie im Gespräch mit Mandant:innen oder Teams. Die Kunst liegt mehr und mehr darin, gute Fragen zu stellen. Die Antworten kann dann die Technologie liefern. Wichtig ist dabei zu wissen, wer man selbst ist, welche Werte man vertritt und welche Art von Führungskraft man sein will.

BC: „Erfolg ist wie Wasser – manche spielen damit, andere kämpfen darum.“  Was sind für Sie die häufigsten Blockaden, die Führungskräfte daran hindern, Verantwortung wirklich zu leben und wirksam zu sein?

Frölich: Viele Führungskräfte bleiben im Hamsterrad und klammern sich an Kontrolle. Angst vor Fehlern und fehlender Mut, Verantwortung zu teilen, blockieren sie. Dabei entsteht Wirksamkeit erst, wenn Teams Verantwortung eigenständig übernehmen können. Der Maßstab guter Führung ist für mich: Funktioniert ein Team auch in Abwesenheit seiner Führungskraft? Hat es Freude daran und verfügt es über die nötigen Ressourcen? Wenn Führungskräfte Verantwortung abgeben, Teams sie annehmen und die nächste Ebene dies unterstützt, entsteht ein echtes Win-Win-Win.

Kann man der Gen Z wirklich vorwerfen, keine Lust auf endlose Meetings zu haben?

BC: Die Generation Z hat einen anderen Blick auf Arbeit und Führung und andere Anforderungen an Führungskräfte – wie begegnen Sie jungen Talenten?

Frölich: Meine einfache Antwort lautet: „Generation Z will gesehen und gehört werden - nicht nur geführt. Sie verlangt Dialog, Sinn und Flexibilität. Wer das ernst nimmt, gewinnt Talente, die wirklich Verantwortung tragen wollen.“ Meine kritischere Antwort lautet: Warum treten wir nicht in den Dialog mit der Generation Z? Oft wird die Generation Z als schwierig beschrieben - mit mangelndem Arbeitseifer oder übertriebenen Sinnfragen. Wenn wir in einen echten Dialog eintreten und Verantwortung teilen, könnten gerade auch KI und Technologie Brücken zwischen den Generationen schlagen. Denn Hand aufs Herz: Kann man der Gen Z wirklich vorwerfen, keine Lust auf PowerPoint, Excel und endlose Meetings zu haben? Vieles hat Verbesserungsbedarf in der Arbeitswelt. Und mit Hilfe der Gen Z lassen sich alte Muster und Denkweisen schneller aufbrechen.

BC:  ‘Keine Zeit’ gibt es nicht, es gibt nur: ‘Andere Sachen sind mir wichtiger’ Welchen Rat geben Sie Nachwuchs-Führungskräften, um Prioritäten richtig zu setzen?

Frölich: Schon das Wort „Prioritäten“ ist irreführend. Ursprünglich war es Singular, und der Versuch, mehrere „erste Dinge“ gleichzeitig zu verfolgen, ist Scheitern mit Ansage. Prioritäten setzen ist wie das Navigieren auf einem Bergtrail: Es gibt viele Trampelpfade, aber nicht alle führen zum Gipfel. Wenn Richtung fehlt, ist es legitim - oft sogar notwendig - die eigene Führungskraft herauszufordern. Damit tun sich Nachwuchsführungskräfte oft schwer. Denn wer führen will, braucht Klarheit. Und wer Klarheit will, muss sie auch einfordern. Und wenn alle Stricke reißen: einfach mal raus in die Natur und den Kopf auslüften - wirkt Wunder, versprochen.

BC: Abschließend: Sie werden zum ersten Male bei uns vortragen – Glückwunsch dazu! Worauf freuen Sie sich bei der RuSt NEXTGen am meisten?

Frölich: Ich freue mich auf viele gute Fragen und die Gespräche vor, nach und während der Veranstaltung. Besonders spannend finde ich es, die NextGen mit Coaching Leadership in Kontakt zu bringen und Impulse zu geben, Dinge anders zu denken. Und natürlich auf die Gespräche draußen, beim echten Luft holen, dem "Netwalking" - weil dort oft die besten Gedanken entstehen.

BC: Danke für dieses erfrischende Gespräch, wir freuen uns auf Ihren Live Auftritt bei der RuSt NEXTGen!

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