Compliance als Werttreiber Interview mit Andreas Marbeiter

Business Circle: Sehr geehrter Herr Marbeiter, Sie sind Director und Ansprechpartner für alle Compliance-Fragen bei STRATECO. Skizzieren Sie uns doch zum Anfang bitte kurz, wie Sie Ihr Weg dorthin geführt hat und warum es gerade das Thema „Compliance“ sein sollte?

Andreas Marbeiter: Ich habe mich bereits 1995 bewusst für Compliance entschieden – lange bevor das Thema im Mainstream angekommen ist. Bei der Commerzbank habe ich diese Funktion über mehr als 15 Jahre aufgebaut, weiterentwickelt und international geprägt. Auf Basis angelsächsischer Erfahrungen wurde mir früh klar: Regulierung entfaltet nur dann Wirkung, wenn sie in funktionierende Prozesse übersetzt und kulturell im Unternehmen verankert wird.

Schon damals habe ich Compliance als große Herausforderung und zugleich als große Chance verstanden. Gesetzestreue ist kein Selbstzweck, auch wenn sie häufig so wahrgenommen wird. Sie ist vielmehr das Ergebnis einer exzellent organisierten Bank. Nach über 30 Jahren in verantwortlichen Positionen in Finanzdienstleistungsunternehmen bringe ich diesen Ansatz heute bei STRATECO für unsere Kunden ein.

Mein Leitmotiv lautet:
„Compliance beginnt dort, wo Paragrafen zu erfolgreichen Prozessen werden – und bei einer Führung, die all das vorlebt.“

BC: KYC gilt als Herzstück der Geldwäscheprävention – und zugleich als Reibungspunkt zwischen Vertrieb und Compliance. Wo liegen die größten Interessenkonflikte?

Marbeiter: Der Konflikt ist völlig normal und liegt in der Natur der Sache: Vertrieb denkt in Abschlüssen, Compliance in den daraus resultierenden Risiken. Genau hier liegt die eigentliche Herausforderung für Compliance-Verantwortliche.

Ihre Rolle muss es sein, diese Konflikte nicht zu verschärfen, sondern als Partner des Vertriebs zielorientiert zu lösen. Juristisches Fachwissen allein reicht dafür nicht aus. Entscheidend sind die Fähigkeiten zu einer Konflikterkennung, saubere Konfliktdefinitionen und belastbare Lösungsvorschläge – das ist für mich Kernexzellenz von Compliance.

Besonders deutlich wird der Zielkonflikt in der Kunden-Due-Diligence: Hier trifft Geschwindigkeit auf Sorgfalt. Kurzfristige Ertragsziele prallen auf langfristige Risikoperspektiven. Ohne klare, prozessuale Leitplanken ist der Konflikt vorprogrammiert. KYC muss deshalb so gestaltet sein, dass es effizient funktioniert und zugleich Vertrauen beim Kunden stärkt. Richtig umgesetzt ist KYC kein Hindernis, sondern ein Qualitätsmerkmal. Effektives Compliance beginnt dort, wo die etablierten Prozesse Mehrwert für das operative Geschäft der Unternehmen schaffen.

BC: Viele Institute verfügen über ausgefeilte Risikoanalysen – dennoch scheitert es häufig an der Umsetzung. Ist das eher ein technisches oder ein menschliches Problem?

Marbeiter: Eine klassische Risikoanalyse reicht nicht mehr aus, wenn sie nur punktuell, statisch und nicht flexibel erfolgt. Regulatoren erwarten heute eine tagesaktuelle Risikotransparenz auf Knopfdruck. Dafür braucht es einheitliche Methoden, konsistente Scores und einen integrierten Datenhaushalt über alle compliance-relevanten Bereiche hinweg.

Erst so werden Non-Financial-Risks wirklich steuerbar – und erst dann entstehen geschäftsrelevante Lösungen. Diese Transparenz entfaltet ihre Wirkung jedoch nur, wenn sie konsequent eingefordert und aktiv genutzt wird. Meine Überzeugung lautet: „Compliance beginnt dort, wo Risiko aktiv gemanagt und nicht nur dokumentiert wird.“

BC: Wie stellt man sicher, dass Geldwäscheprävention nicht als isoliertes Compliance-Thema wahrgenommen wird, sondern als integraler Bestandteil des operativen Geschäfts?

Marbeiter: Die Antwort steckt bereits im Begriff selbst: Geldwäscheprävention. Prävention funktioniert nur dort, wo Geschäft entsteht – nicht als nachgelagerter, rein detektivischer Prozess. Verantwortung gehört ins Business und muss dort von der Führung verankert werden. Hier sitzen die Risk-Taker, hier werden tagtäglich die Weichen gestellt, ob ein Verhalten und Arbeitsergebnisse compliance-konform sind.

Entscheidend ist hierfür jedoch die konsequente Übersetzung regulatorischer Anforderungen in operative Abläufe. Gesetzliche Vorgaben müssen transparent sein und verstanden werden. Genau hier muss Compliance als Business Partner ansetzen. Voraussetzung dafür ist eine einheitliche Risikobewertung, die es ermöglicht, sich täglich verändernde Risiken wirksam zu steuern. Das ist auch der Gradmesser des Erfolges und so stärkt compliance-relevantes Verhalten gleichzeitig das Vertrauen von Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Aufsichtsbehörden.

Mein Fazit lautet daher:
„Gute Compliance schützt nicht nur – sie stabilisiert das Geschäftsmodell. Und genau darin liegt ihr wirtschaftlicher Wert.“

Maschinen erkennen Muster – Menschen setzen Maßstäbe

BC: Sie haben selbst umfangreiche Automatisierungen umgesetzt. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen von Maschinen – und was bedeutet das für die Compliance der Zukunft?

Marbeiter: Automatisierung ist unverzichtbar. Sie schafft Effizienz und verschafft dem Menschen Freiräume für das, was Maschinen nicht leisten können. Ihre Grenzen liegen dort, wo Bewertung, Kontext und Verantwortungsübernahme gefragt sind – insbesondere bei risikorelevanten Geschäftsentscheidungen. Und genau hier kann der Mitarbeiter mit seiner Kernkompetenz und den gewonnenen Freiräumen ansetzen.

Der Input durch den Menschen bleibt aber entscheidend, denn gerade die Ausgestaltung und Interpretation von Risiko-Scores entscheidet über die Qualität der Steuerung. Die Zukunft der Compliance ist daher hybrid: Technologie sorgt für Transparenz, Menschen für Urteilskraft.

Oder anders gesagt:
„Maschinen erkennen Muster – Menschen setzen Maßstäbe.“

BC: Manchmal müssen unbequeme Entscheidungen getroffen werden. Wie „verkauft“ man strengere Compliance-Maßnahmen intern und nimmt das ganze Team mit ins Boot?

Marbeiter: Ich würde die Tonlage der Frage gern korrigieren: Compliance wird nicht verkauft – ihr Wert wird gelebt. Akzeptanz entsteht nur dann, wenn Compliance und ihre Maßnahmen als Beitrag zum Geschäftserfolg verstanden wird.

Transparente Risiken, effiziente Prozesse und stabile Kundenbeziehungen sind überzeugende Argumente. Führung muss das klar vermitteln. Nachhaltiger Ertrag basiert auf vertrauenswürdigen Strukturen. Compliance-relevante Maßnahmen sind daher keine Einzelentscheidungen von Beauftragten, sondern bewusste Managemententscheidungen nach sorgfältiger Abwägung von Chancen und Risiken.

Gesetzestreue ist dabei nicht das Ziel, sondern das Ergebnis.
„Effektive Compliance beginnt dort, wo sie als Wettbewerbsvorteil verstanden wird.“

BC: Abschließend: Sie kennen die österreichische Ausgabe der „Compliance Now!“ seit 2023. Wie ist Ihr Eindruck von der Konferenz?

Marbeiter: Dazu fällt mir nur ein Satz ein: „Benennt Compliance Now um in Compliance WOW.“
Über Jahre hinweg ist es Euch gelungen, eine Konferenz zu etablieren, die keine Inszenierung ist, sondern echte Relevanz verkörpert. Sie überzeugt durch hohe fachliche Qualität, Praxisnähe und den Austausch aller relevanten Stakeholder.

Besonders wertvoll ist der Fokus auf umsetzbare Ansätze mit echtem Mehrwert für die Praxis. Das braucht eine wirksame Compliance. Führungskräfte von Unternehmen aller Branchen vermitteln hier jedem Teilnehmer Mut und Sicherheit: Am Ende zählt, was im Geschäft funktioniert. Genau deshalb stehen sie hinter Compliance als maßgeblichem Wettbewerbsfaktor.

BC: Wow! Danke für dieses tolle Feedback. Wir freuen uns, Sie bald wieder live auf unserer Bühne zu begrüßen!

Thesenbox

• Compliance ist kein Kostenfaktor. Sie ist das Betriebssystem einer erfolgreichen Bank – und ihr meist unterschätzter Ertragstreiber.

• Schlechtes KYC kostet Ertrag. Gutes KYC schafft Vertrauen – und Vertrauen ist die härteste Währung im Bankgeschäft.

• Wer Compliance beherrscht, erkennt Risiken aktiv und steuert sie im Tagesgeschäft – statt sie in Berichten zu verstecken.

• Geldwäscheprävention ist Teil der Wertschöpfung. Ohne Haltung bleibt jede Struktur wirkungslos.

• Automatisierung skaliert Effizienz – Verantwortung bleibt menschlich.

• Compliance überzeugt nicht durch Vorschriften, sondern durch ihren Beitrag zum Geschäftserfolg.

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