Dr. Jana Eichmeyer: Vor- und Nachteile der D&O Versicherung

Business Circle: Liebe Frau Dr. Eichmeyer, in unserem letzten Interview im Vorfeld der Human Impact Days haben wir über Fachkräftemangel, Teilzeitfalle und steigenden Produktivitätsdruck gesprochen. Ein Arbeitsumfeld, das zunehmend komplexer wird. Können daraus neue Haftungsrisiken für Geschäftsführer und Vorstände entstehen?

Jana Eichmeyer: In unserem letzten Gespräch habe ich betont, dass Österreich kein konjunkturelles, sondern ein strukturelles Problem hat. Dafür gibt es mehrere Gründe, ua die unzureichende Produktivitätssteigerung (als Basis für jeden Wohlstanderhalt bzw. eine Wohlstandsschaffung). Sinkt aber die Produktivität, wird aber die Arbeit gleichzeitig immer teurer (und Arbeitskraft immer beschränker vorhanden), geraten Unternehmen unter Druck. Genau das führt jetzt zu einer neuen Haftungsdimension: Wenn Unternehmen unter massivem Produktivitätsdruck stehen, werden Entscheidungen schneller, oft dokumentationsärmer und manchmal auch – aus berechtigten, wirtschaftlichen Überlegungen - sogar rechtswidrig. Compliance wird dann zum nachgelagerten Problem – und aus (nicht nur) arbeitsrechtlichen Pflichtverletzungen werden Haftungsansprüche gegen die Verantwortlichen.
Konkret sehe ich drei Risikofelder: Erstens Arbeitszeitverstöße – gerade im Homeoffice und in Matrixorganisationen, wo Verantwortlichkeiten verschwimmen. Zweitens Fehlentscheidungen im Personalabbau – wir haben in den letzten Monaten so viele Sozialpläne begleitet wie die sieben Jahre davor nicht, und dabei entstehen Fehler, die Vorstände persönlich treffen können. Drittens die zunehmende psychische Belastung: Führungskräfte, die Burnout-Risiken bei Mitarbeitenden erkennen und nicht handeln, können sich in einer Haftungssituation wiederfinden, die noch vor wenigen Jahren undenkbar gewesen wäre. Und hier rede ich gar nicht davon, was auf die Verantwortlichen vor dem Hintergrund der neuen Entgelttransparenzvorgaben zukommt.
Das Arbeitsumfeld ist komplexer geworden – die Haftungskarte wird entsprechend öfter gezogen. Der Standardansatz, bestimmte Rechtsgebiete – wie Arbeitsrecht – aus dem D&O Versicherungsschutz auszuklammern, sollte man daher überdenken.

BC: Manche Manager scheinen davon auszugehen, dass eine D&O-Versicherung „ohnehin alles abdeckt“. Wo liegen die größten Missverständnisse über Umfang und Grenzen des Versicherungsschutzes?

Eichmeyer: Das hartnäckigste Missverständnis ist das Gleichsetzen von „wir haben eine D&O-Police" mit „uns kann nichts passieren". Das ist gefährlich – und führt in der Praxis regelmäßig zu bösen Überraschungen.
Drei Punkte, die besonders oft unterschätzt werden: Erstens deckt die D&O-Versicherung grundsätzlich nur Vermögensschäden durch Pflichtverletzungen – aber nicht vorsätzlich begangene Pflichtverletzungen. Teilweise kann auch grobe Fahrlässigkeit bereits einen Ausschlussgrund bilden. Wer wissentlich falsch handelt, ist draußen. Und die Grenze zwischen „fahrlässig" und „wissentlich" ist in Prozessen oft das zentrale Schlachtfeld. Zweitens werden Bußgelder, Verwaltungsstrafen und regulatorische Sanktionen in aller Regel nicht gedeckt – das ist besonders im ESG- und Datenschutzkontext hochrelevant. Das Arbeitsrecht habe ich bereits erwähnt. Drittens gilt: Die Police schützt das persönliche Vermögen des Managers, nicht das Unternehmen. Der Eigenschaden des Unternehmens selbst ist ein eigenes Thema, das häufig mit der D&O-Deckung verwechselt wird.
Was ich in der Praxis erlebe: Viele Vorstände haben ihre Police nie wirklich gelesen. Die Überraschungen kommen dann im Schadensfall. Und da rede ich nicht noch gar nicht davon, dass keine noch so gute D&O Versicherung Reputationsschäden oder strafrechtliche Konsequenzen dem Vorstand oder Aufsichtsrat abnehmen kann.

BC: In Deutschland ist der verpflichtende Selbstbehalt gesetzlich verankert. Österreich verfolgt einen anderen Ansatz. Halten Sie die österreichische Lösung für praxistauglicher oder sollte Selbstbehalt verpflichtend sein, um Verantwortungsbewusstsein zu stärken?

Eichmeyer: Deutschland hat mit dem gesetzlichen Pflicht-Selbstbehalt nach § 93 AktG einen klaren, aber auch sehr schematischen Weg gewählt: zehn Prozent des Schadens, maximal das 1,5-fache des Jahresfestgehalts. Das klingt nach Verantwortungsbewusstsein – führt in der Praxis aber oft zu einer reflexartigen Versicherungslösung auch für den Selbstbehalt, was den Steuerungseffekt wieder neutralisiert.
Österreich überlässt das den Parteien – und das ist grundsätzlich der richtigere Ansatz. Gesellschaftsrechtlich kann ein Selbstbehalt vereinbart werden, er kann individuell auf die Funktion, das Risikoprofil und die Vergütung des jeweiligen Managers zugeschnitten werden. Das ist flexibler und in meinen Augen ehrlicher.
Ob ein gesetzlicher Pflicht-Selbstbehalt tatsächlich zu mehr Verantwortungsbewusstsein führt, wage ich zu bezweifeln. Verantwortungsbewusstsein entsteht durch Unternehmenskultur, durch gute Governance-Strukturen und durch eine ehrliche Risikoberichterstattung – nicht durch eine Zahl in einer Polizze. Was aber helfen würde: mehr Transparenz über tatsächlich gelebte Selbstbehaltspraxis, damit der Markt hier eine sinnvolle Steuerungswirkung entfalten kann.

BC: Zur ESG-Berichterstattung: Viele Daten betrachten komplexen Lieferketten und basieren teilweise auf Annahmen. Besteht die Gefahr, dass Vorstände Verantwortung für Informationen zu tragen haben, die faktisch kaum vollständig überprüfbar sind?

Eichmeyer: Das ist eine der dringlichsten Fragen, die wir im Moment in der Beratung haben. Die kurze Antwort lautet: Ja, diese Gefahr besteht und sie wird unterschätzt.
Vorstände unterzeichnen ESG-Berichte, die auf Lieferkettendaten beruhen, die ihnen Dritte zur Verfügung gestellt haben, die auf Schätzungsmethoden basieren, die sie nicht selbst entwickelt haben, und die von Prüfern testiert werden, deren Prüfstandards sich noch im Aufbau befinden. Das ist eine Haftungskonstellation, die sich gewaschen hat.
Die rechtliche Schutzlinie ist hier die Business Judgment Rule – wer auf Basis angemessener Information, in gutem Glauben und ohne Interessenkonflikt entscheidet, ist grundsätzlich geschützt. Aber das setzt voraus, dass der Vorstand tatsächlich ein System zur Informationsgewinnung und -verifikation aufgebaut hat. Wer ESG-Daten unkritisch weiterleitet, hat diesen Schutz nicht.
Mein Rat: Prozesse und Dokumentation sind hier das Entscheidende. Nicht die perfekte Datenlage – die wird es nie geben –, sondern die nachweisbare Sorgfalt im Umgang damit. Das ist auch das, was eine D&O-Police im Ernstfall schützt oder eben nicht schützt.

Dreiecksverhältnis Vorstand – Aufsichtsrat – Legal Counsel

BC: Der Vorstand will Gewinne machen, der Aufsichtsrat muss kontrollieren und die Rechtsabteilung die Risiken im Auge behalten. Wo entstehen aus Ihrer Erfahrung in diesem Dreiecksverhältnis aus Ihrer Erfahrung die größten Konflikte und wie geht man als Legal Counsel am besten damit um?

Eichmeyer: Den größten Konflikt erlebe ich an der Schnittstelle von Information und Verantwortung. Der Vorstand will (und soll auch) handeln, der Aufsichtsrat will (und muss!) kontrollieren aber beide haben, wenn man es ganz überspitzt formuliert, ein grundlegendes Interesse daran, nicht zu viel zu wissen, wenn das Wissen Konsequenzen hat. Legal Counsel sitzt genau in diesem Spannungsfeld: zu früh warnen und man wird als Bremse wahrgenommen, zu spät warnen und man trägt Mitverantwortung für den Schaden. Generell ist zeitliche Komponente oft ein Grund für die Spannungen innerhalb der Organe: während Vorstand oft unter Druck steht, kurzfristig und gleich Maßnahmen zu setzen und  Zahlen zu liefern, ist der Blick des Aufsichtsrates oft ein etwas mehr langfristiger. Alleine dadurch ergeben sich Spannungen.
Was ich in der Praxis beobachte: Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Organen und den Unternehmensjuristen hängt extrem davon ab, ob Legal Counsel als strategischer Partner oder als Compliance-Instanz wahrgenommen wird. Dort, wo die Rechtsabteilung früh in Entscheidungen einbezogen wird, entstehen deutlich weniger Haftungsrisiken. Nicht weil man immer Nein sagt, sondern weil man Risiken früher sieht und gestalten kann.
Als Legal Counsel muss man lernen: schriftlich, klar und mit klarer Eskalationslinie zu kommunizieren – auch wenn es unbequem ist. Und wenn man bewusste, kaufmännisch überlegte Risiken eingeht, muss dies klar kommuniziert sein. Managing expectations lautet hier die Devise. Denn im Ernstfall ist die Frage nicht, ob man gewarnt hat, sondern ob die Warnung dokumentiert ist.

BC: Serienschäden sind besonders heikel. Wann wird aus einzelnen Fehlentscheidungen ein zusammenhängender Schadensfall und wie kann man das in der Praxis abgrenzen?

Eichmeyer: Das ist eine klassische Frage, bei der das Versicherungsrecht und die operative Realität des Unternehmens oft auseinanderklaffen.
Die meisten D&O-Policen enthalten Klauseln, nach denen mehrere Pflichtverletzungen, die auf derselben Ursache beruhen oder in einem inneren Zusammenhang stehen, als ein einziger Versicherungsfall behandelt werden. Das klingt technisch, hat aber massive praktische Auswirkungen, weil damit auch nur eine Versicherungssumme zur Verfügung steht, und oft auch nur eine Selbstbeteiligung.
Die Abgrenzung ist in der Praxis schwierig und häufig streitig. Wann ist eine Serie von Fehlinformationen an den Aufsichtsrat eine einzige Pflichtverletzung, wann sind es mehrere? Wann sind Entscheidungen über mehrere Quartale hinweg ein zusammenhängender Vorgang? Die Versicherer haben naturgemäß ein Interesse an der weiten Auslegung des Serienbegriffs.
Mein Rat für Unternehmen: Bei der Gestaltung der Police genau auf die Serienschadenklausel achten und deren Reichweite mit dem Versicherer vorab klar definieren lassen, nicht erst im Schadenfall.

BC: Abschließend ein Blick in die Zukunft. Wenn Sie auf die kommenden fünf Jahre blicken: Wo entstehen aus Ihrer Sicht die größten Haftungsrisiken für Geschäftsleiter, eher durch weitere Regulierung, technologische Entwicklungen (KI) oder geopolitische Unsicherheit?

Eichmeyer: Ich würde alle drei genannten Felder nennen, aber mit unterschiedlicher Gewichtung.
Das unmittelbarste Risiko sehe ich in der Regulierungsdichte: ESG, KI-Verordnung, Lieferkettenpflichten, Entgelttransparenz – wir erleben eine Regulierungswelle, die schneller kommt als die meisten Unternehmen ihre Governance-Strukturen anpassen können. Hinzu kommt ein Element, an das wir früher viel weniger gedacht haben: (geo-)politische Einflüsse bzw. Risiken. Alles in einem ist das schon das perfekte Cocktail für eine Haftungssituation.
Das strukturell neue Risiko ist die KI. Nicht weil Algorithmen Fehler machen – das tun Menschen auch –, sondern weil Vorstände Entscheidungsverantwortung übernehmen für Prozesse, die sie technisch nicht vollständig überblicken können. Die Rechtsprechung dazu ist noch weitgehend ungeschrieben. Wir bewegen uns in einem Raum, in dem niemand genau weiß, was sorgfältige Governance bei KI-gestützten Entscheidungen bedeutet.
Und geopolitische Unsicherheit schlägt durch als Haftungsrisiko, sobald sie in Lieferketten, Sanktionsregime oder Exportkontrollpflichten konkret wird. Da sehen wir jetzt schon erste Fälle.
Was mich dabei am meisten beschäftigt: Viele Unternehmen warten darauf, dass Gerichte oder Behörden klären, was erlaubt und was haftungsrelevant ist. Das ist keine Strategie, das ist Risikomanagement auf Kosten der nächsten Vorstands-Generation. Gute, vorausschauende Goverance, gestützt auf stabile Prozesse, ist und bleibt der beste Haftungsschutz.

BC: Sehr geehrte Frau Dr. Eichmeyer, herzlichen Dank für das angenehme Gespräch und Ihre spannenden Impulse. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen bei der RuSt und wünschen Ihnen bis dahin eine gute Zeit.

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