Benedikt Böhm: Leistung am Rand des Möglichen

Warum Klarheit, Fokus und Mut entscheidende Führungsqualitäten sind

Bewegung in zwei Welten, die auf den ersten Blick wenig miteinander zu tun haben: auf den höchsten Bergen der Erde und in der Führung von Unternehmen. In beiden Umgebungen gelten jedoch erstaunlich ähnliche Regeln. Wer glaubt, dass Entscheidungen unter Extrembedingungen etwas mit Intuition oder Bauchgefühl zu tun haben, irrt. Es geht um Vorbereitung, Fokussierung – und darum, zur richtigen Zeit konsequent zu handeln.

Wenn Benedikt Böhm einen Achttausender besteigt, dann ohne künstlichen Sauerstoff, ohne Sherpas und so schnell wie möglich. Nicht aus Abenteuerlust, sondern aus einem einfachen Grund: Zeit ist Risiko. Je länger man sich in der Todeszone aufhält, desto größer wird die Gefahr. Geschwindigkeit ist daher kein Selbstzweck, sondern eine Sicherheitsstrategie. Und dieses Prinzip lässt sich auf Führung übertragen.

Auch für Unternehmen gibt es eine Art Todeszone: hohe Unsicherheit, wenig verlässliche Prognosen, permanenter Entscheidungsdruck. Wer in solchen Phasen versucht, alles mitzunehmen, alle Optionen offenzuhalten oder auf perfekte Informationen zu warten, erhöht das Risiko massiv.

80 Prozent Planung, 20 Prozent Anpassung

Ein Satz begleitet ihn seit vielen Jahren: Erfolg beruht zu 80 Prozent auf Vorbereitung und zu 20 Prozent auf Flexibilität. Am Berg wie im Unternehmen.

Eine Speedbesteigung ist kein spontaner Kraftakt. Sie ist das Ergebnis minutiöser Planung: Routenwahl, Wetterfenster, Material, körperliche Vorbereitung, mentale Szenarien. Wer am Berg noch improvisieren muss, muss das nur deshalb, weil zuvor nicht alle Eventualitäten intensiv genug bedacht wurden. Man darf nur nicht dem Irrglauben verfallen, alles immer vorausplanen zu können.

Das gilt auch für Führung. Gute Entscheidungen entstehen nicht in der Krise selbst, sondern lange davor. Wer seine Prozesse kennt, Prioritäten klar gesetzt hat und weiß, was verzichtbar ist, bleibt auch unter Druck handlungsfähig. Flexibilität bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern die Fähigkeit, innerhalb eines klaren Rahmens schnell zu reagieren.

Leicht sein heißt entscheidungsfähig sein

Beim Speedbergsteigen zählt jedes Gramm. Alles, was nicht zwingend notwendig ist, bleibt zurück. Diese Reduktion ist keine Einschränkung – sie ist der Schlüssel zur Leistungsfähigkeit. Weniger Ballast bedeutet mehr Beweglichkeit.

In Unternehmen zeigt sich oft das Gegenteil: zu viele Projekte, zu viele Prioritäten, zu viele Abstimmungsschleifen. Komplexität wird mit Professionalität verwechselt. Dabei blockiert sie Entscheidungen und verlangsamt Organisationen genau dann, wenn Tempo gefragt wäre.

Führung heißt, konsequent zu fragen: Was bringt uns dem Ziel näher – und was nicht? Klarheit entsteht nicht durch zusätzliche Analysen, sondern durch das Weglassen von Unwichtigem. Das ist unbequem, aber notwendig.

Angst entsteht vor der Entscheidung, nicht in ihr

Viele Menschen überschätzen die Angst in der Situation selbst und unterschätzen die Angst davor. Am Berg ist das sehr deutlich: Die Vorstellung eines Steilhangs ist oft belastender als der Hang selbst, sobald man ihn betritt. Das gilt auch im Management.

Ungewissheit erzeugt Stress. Die beste Antwort darauf ist Struktur. Dem begegnet man mit einem einfachen Prinzip: Angst sichtbar machen, Daten sammeln, Optionen definieren, Entscheidung treffen. Je klarer dieser Prozess, desto geringer die emotionale Überladung.

In Teams ist das besonders wirkungsvoll, weil Angstfaktoren unterschiedlich verteilt sind. Was den einen blockiert, motiviert den anderen. Gute Teams nutzen diese Unterschiede – sie gleichen sich nicht aus, sondern ergänzen sich.

Am Gipfel: Der gefährlichste Moment ist der Erfolg

Statistisch gesehen passieren die meisten tödlichen Unfälle beim Abstieg. Der Grund ist banal: Nach dem Gipfel lässt die Konzentration nach. Man glaubt, es sei geschafft. Genau hier liegt eine der größten Parallelen zur Unternehmensführung.

Erfolge sind gefährlich, wenn sie zu Selbstzufriedenheit führen. Wachstum, Marktführerschaft oder erfolgreiche Transformationen sind keine Endpunkte, sondern Zwischenstationen. Entscheidend ist, wie stabil das System danach bleibt.

Nachhaltige Entwicklung entsteht nicht durch heroische Einzelleistungen, sondern durch saubere Prozesse, belastbare Teams und realistische Selbsteinschätzung. Wer langfristig denkt, plant immer auch den Abstieg mit.

Warum Grenzerfahrungen Führung schärfen

Unternehmen werden gegründet und gehen wieder insolvent, Manger weden gefeiert unf verschwinden in der Bedeutungslosigkeit, die Grenze zwischen Kontrolle und Kontrollverlust ist dünn. Der Berg ist dabei ein ehrlicher Lehrmeister. Er verzeiht keine Selbstüberschätzung und keine Unklarheit.

Diese Erfahrungen fließen direkt in die Arbeit ein – sei es als CEO oder in der Begleitung von Führungskräften. Es geht nicht darum, Extreme zu romantisieren, sondern Erkenntnisse zu übertragen: klare Ziele, konsequente Vorbereitung, Mut zur Entscheidung und die Fähigkeit, unter Druck ruhig zu bleiben.

Am Ende unseres Berufslebens erinnern wir uns nicht an die Phasen maximaler Absicherung. Wir erinnern uns an die Momente, in denen wir Verantwortung übernommen haben, obwohl nicht alles planbar war.

Genau dort entsteht Entwicklung – am Rand des Möglichen, aber nie darüber hinaus.

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