Vom Mitarbeitenden zur Führungskraft: Interview mit Alexander Milz

Business Circle: Herr Milz, was passiert eigentlich, wenn jemand zur Führungskraft ernannt wird?

Alexander Milz: Da beginnt erst die eigentliche Arbeit. Die Ernennung ist die Funktion – das Formale, der Titel. Aber die Rolle, also das, was sozial erwartet wird, ist damit noch nicht ausgefüllt. Viele merken erst nach und nach, dass zwischen Funktion und Rolle eine Lücke klafft, die sie selbst schließen müssen.

BC: Warum ist gerade das untere und mittlere Management aktuell besonders gefordert?

Milz: Weil dort der Druck volatiler Märkte unmittelbar ankommt: schnell, aber gründlich; preiswert, aber hochwertig. Diese Widersprüche landen genau auf dieser Ebene – verbunden mit der Aufgabe, im People Management unterschiedliche Bedürfnisse zu berücksichtigen und Orientierung zu geben, selbst wenn man sie selbst nicht hat.

BC: Sie sprechen die von Druck und Widerspruch, ist das nicht einfach VUCA?

Milz: Natürlich lässt sich das mit VUCA beschreiben – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Aber das ist inzwischen fast schon ein Allgemeinplatz, jeder kennt den Begriff, jeder nickt. Die eigentliche Frage ist eine andere: VUCA ist keine bloße Zustandsbeschreibung, sondern eine Einladung. Die Erkenntnis, dass wir in diesen Phänomenen arbeiten, hat sich längst herumgesprochen – spannend wird es erst, wenn man fragt, was das für das eigene Handeln bedeutet, wie man es anders machen kann.

BC: VUCA als Einladung statt als Zustand, was heißt das konkret:?

Milz: Das heißt, man bleibt nicht stehen bei „die Welt ist komplex und unsicher“, sondern fragt: Welche andere Haltung, welche andere Art zu führen braucht es dafür? Genau da setzt das Seminar an – nicht bei der Beschreibung des Problems, sondern bei der Frage, wie Führungskräfte im unteren und mittleren Management darauf antworten können.

BC: Was unterschätzen neu ernannte Führungskräfte am häufigsten?

Milz: Dass sie sich kaum bewusst machen, was die Marktbewegungen konkret für die eigene Rolle bedeuten. Man sieht die Veränderung um sich herum, aber die Übersetzung auf die eigene Position bleibt für viele unklar.

BC: Sie sprechen von Führung als „situativem Auftrag“, was meinen Sie damit?

Milz: Führung ist keine fixe, einmal erteilte Erwartung, sondern muss in einem Umfeld rasch wechselnder Aufträge immer wieder neu abgestimmt werden. Eine Führungskraft bekommt heute einen Auftrag, der morgen schon wieder anders aussieht.

BC: Wenn Führung immer wieder neu abgestimmt werden muss: Woran erkennt man dann, ob eine Entscheidung richtig war?

Milz: Gar nicht, jedenfalls nicht endgültig. Die situative Entscheidung ist die aktuell beste Möglichkeit vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Wirklichkeit der derzeitigen Informationen, Ressourcen, Rahmenbedingungen. Das heißt aber nicht, dass sie morgen noch die Beste ist. Dieses Risiko bewusst einzugehen zu akzeptieren, dass eine gute Entscheidung von heute morgen überholt sein kann, ohne dass sie deshalb falsch war – ist eines der wichtigsten Learnings für Führung im unteren und mittleren Management.

BC: Sie sagen, Führung muss immer neu abgestimmt werden. Heißt das, eine Führungskraft hat eigentlich mehrere Rollen gleichzeitig?

Milz: Genau das ist der Punkt. Es reicht nicht, „die Rolle der Führungskraft“ zu integrieren, als wäre das eine einzige feste Größe. Tatsächlich bewegt man sich ständig zwischen unterschiedlichen Rollen: mal als Kollege, der je nach Situation gezielt mit anpackt, mal als Koordinator, der dafür sorgt, dass der operative Alltag gut getaktet ist, und mal als Führungskraft im engeren Sinne – die Entwicklung ermöglicht, ein vernünftiges Onboarding sicherstellt, Kommunikation an die jeweiligen Notwendigkeiten anpasst und notwendige Veränderungsprozesse vorantreibt.

BC: Sie erwähnten auch Konflikte, welche Rolle spielen die dabei?

Milz: Eine zentrale. Und hier ist mir ein Unterschied wichtig: Konflikte kann man nicht immer lösen, aber man muss sie entscheiden. Das ist eine andere Haltung. Hinzu kommt: Konflikte werden in Organisationen häufig vererbt. Ich erlebe immer wieder, dass eine junge Führungskraft, jung im Sinne der neu übernommenen Verantwortung, Konflikte erbt, die auf Mitarbeitendenebene in der Vergangenheit nicht oder schlecht gelöst wurden. Dafür ist sie nicht verantwortlich, muss aber trotzdem damit umgehen.

BC: Wie geht man als Führungskraft mit so einem geerbten Konflikt um?

Milz: Indem man im Rahmen der eigenen Möglichkeiten arbeitet – und auch lernt, die eigene Führungskraft und die Wege innerhalb der Organisation gezielt zu nutzen, statt den Konflikt allein lösen zu wollen. Führung heißt am Ende: ein multiples Verständnis unterschiedlicher Rollen zu entwickeln, gepaart mit Klarheit darüber, was die jeweilige Situation erfordert und was dabei die eigenen Möglichkeiten, aber auch die eigenen Grenzen sind.

BC: Welche Rolle spielt dabei das Verhältnis zur eigenen Führungskraft?

Milz: Eine entscheidende. Wenn die Abstimmung mit dem eigenen Chef oder der eigenen Chefin nicht funktioniert, sind die Führungskräfte im mittleren Management auf sich allein zurückgeworfen. Deshalb erarbeiten wir im Seminar konkrete Ideen, wie man diesen internen Dialog aktiv gestalten und einen situativen Auftrag abstimmen kann.

Funktion versus Rolle

BC: Sie sagen, Führungskräfte werden eigentlich nicht für Führung bezahlt, was meinen Sie damit?

Milz: Etwas zugespitzt: bezahlt wird dafür, dass der Betrieb operativ läuft. Das ist eine der größten Fallen. Wer sich selbst zu stark operativ einbringt, sorgt zwar dafür, dass alles funktioniert, macht sich aber gleichzeitig unentbehrlich und das System wird davon abhängig.

BC: Warum ist Delegieren dann nicht einfach die Lösung?

Milz: Weil Mitarbeitende oft selbst schon überlastet sind. Der wohlgemeinte Rat „delegieren Sie mehr“ wird dann eher als Zumutung empfunden. Genau hier entsteht ein echtes Rollendilemma: unterstützen wollen, aber gleichzeitig Freiräume brauchen für Teamentwicklung, Ausrichtung und Motivation.

BC: Sie sprachen von Dilemmata, gibt es da noch eine andere Fallen bei der Delegation?

Milz: Ja, eine ganz typische Doppeldeutigkeit, ein Doublebind. Wenn eine Führungskraft zu viel Arbeit hat, sagt der eigene Chef sehr schnell: „Dann delegieren Sie mehr.“ Gemeint ist damit aber meistens nicht, dass die Aufgaben, die eigentlich den Chef selbst betreffen, ebenfalls delegiert werden sollen. Genau da beginnt das Dilemma. Führungskräfte stehen ständig in solchen Doppeldeutigkeiten – die zu erkennen und dafür einen situativ passenden Klärungsprozess herbeizuführen, ist Teil der Aufgabe. Es gibt eine schöne, zugespitzte Definition von Delegation: Wen enttäusche ich als Nächstes? Daran wird deutlich, worum es eigentlich geht.

BC: Was nehmen die Teilnehmenden konkret aus dem Seminar mit?

Milz: Keine generischen Modelle, sondern handfeste, miteinander abgestimmte Antworten auf genau diese Dilemmata – jeder Teilnehmende erarbeitet konkrete Ideen für seinen eigenen Kontext.

BC: Bei all diesen Dilemmata, Widersprüchen und geerbten Konflikten: Warum sollten sich Menschen das überhaupt antun?

Milz: Weil es nicht nur Spaß machen kann, in diesen Dingen etwas zu gestalten, sondern weil es ganz, ganz viele Kompetenzen trainiert – persönlich wie strategisch. Wir lernen, mit Komplexität umzugehen. Wir lernen Abgrenzung. Wir lernen vermitteln. Wir lernen ausgleichen. Wir lernen entscheiden. Und wir lernen, Spannungen auszuhalten. Das sind genau die Kompetenzen, die wir heute dringend brauchen, egal in welchem Kontext wir arbeiten. Insofern ist diese Position, bei aller Widersprüchlichkeit, auch eine fantastische Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung.

BC: Sehr geehrter Herr Milz, wir danken Ihnen für dieses Gespräch und freuen uns, Sie bald wieder live bei uns in Wien zu begrüßen!

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