Vom Mitarbeitenden zur Führungskraft: Interview mit Alexander Milz - Teil 1

Business Circle: Herr Milz, was passiert eigentlich, wenn jemand zur Führungskraft ernannt wird?

Alexander Milz: Da beginnt erst die eigentliche Arbeit. Die Ernennung ist die Funktion – das Formale, der Titel. Aber die Rolle, also das, was sozial erwartet wird, ist damit noch nicht ausgefüllt. Viele merken erst nach und nach, dass zwischen Funktion und Rolle eine Lücke klafft, die sie selbst schließen müssen.

BC: Warum ist gerade das untere und mittlere Management aktuell besonders gefordert?

Milz: Weil dort der Druck volatiler Märkte unmittelbar ankommt: schnell, aber gründlich; preiswert, aber hochwertig. Diese Widersprüche landen genau auf dieser Ebene – verbunden mit der Aufgabe, im People Management unterschiedliche Bedürfnisse zu berücksichtigen und Orientierung zu geben, selbst wenn man sie selbst nicht hat.

Mit VUCA umgehen

BC: Sie sprechen die von Druck und Widerspruch, ist das nicht einfach VUCA?

Milz: Natürlich lässt sich das mit VUCA beschreiben – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Aber das ist inzwischen fast schon ein Allgemeinplatz, jeder kennt den Begriff, jeder nickt. Die eigentliche Frage ist eine andere: VUCA ist keine bloße Zustandsbeschreibung, sondern eine Einladung. Die Erkenntnis, dass wir in diesen Phänomenen arbeiten, hat sich längst herumgesprochen – spannend wird es erst, wenn man fragt, was das für das eigene Handeln bedeutet, wie man es anders machen kann.

BC: VUCA als Einladung statt als Zustand, was heißt das konkret:?

Milz: Das heißt, man bleibt nicht stehen bei „die Welt ist komplex und unsicher“, sondern fragt: Welche andere Haltung, welche andere Art zu führen braucht es dafür? Genau da setzt das Seminar an – nicht bei der Beschreibung des Problems, sondern bei der Frage, wie Führungskräfte im unteren und mittleren Management darauf antworten können.

BC: Was unterschätzen neu ernannte Führungskräfte am häufigsten?

Milz: Dass sie sich kaum bewusst machen, was die Marktbewegungen konkret für die eigene Rolle bedeuten. Man sieht die Veränderung um sich herum, aber die Übersetzung auf die eigene Position bleibt für viele unklar.

BC: Sie sprechen von Führung als „situativem Auftrag“, was meinen Sie damit?

Milz: Führung ist keine fixe, einmal erteilte Erwartung, sondern muss in einem Umfeld rasch wechselnder Aufträge immer wieder neu abgestimmt werden. Eine Führungskraft bekommt heute einen Auftrag, der morgen schon wieder anders aussieht.

BC: Wenn Führung immer wieder neu abgestimmt werden muss: Woran erkennt man dann, ob eine Entscheidung richtig war?

Milz: Gar nicht, jedenfalls nicht endgültig. Die situative Entscheidung ist die aktuell beste Möglichkeit vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Wirklichkeit der derzeitigen Informationen, Ressourcen, Rahmenbedingungen. Das heißt aber nicht, dass sie morgen noch die Beste ist. Dieses Risiko bewusst einzugehen zu akzeptieren, dass eine gute Entscheidung von heute morgen überholt sein kann, ohne dass sie deshalb falsch war – ist eines der wichtigsten Learnings für Führung im unteren und mittleren Management.

BC: Sie sagen, Führung muss immer neu abgestimmt werden. Heißt das, eine Führungskraft hat eigentlich mehrere Rollen gleichzeitig?

Milz: Genau das ist der Punkt. Es reicht nicht, „die Rolle der Führungskraft“ zu integrieren, als wäre das eine einzige feste Größe. Tatsächlich bewegt man sich ständig zwischen unterschiedlichen Rollen: mal als Kollege, der je nach Situation gezielt mit anpackt, mal als Koordinator, der dafür sorgt, dass der operative Alltag gut getaktet ist, und mal als Führungskraft im engeren Sinne – die Entwicklung ermöglicht, ein vernünftiges Onboarding sicherstellt, Kommunikation an die jeweiligen Notwendigkeiten anpasst und notwendige Veränderungsprozesse vorantreibt.

BC: Vielen Dank für das Gespräch,wir freuen uns schon auf den zweiten Teil!

Hier geht es zum zweiten Teil des Interviews.

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